如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？1、對(duì)下屬：要造鐘，最好別報(bào)時(shí)有人問(wèn)你幾點(diǎn)了，假如你就告知他時(shí)間，你還就是“報(bào)時(shí)者”；假如你說(shuō)說(shuō)他到哪里也可以我得到一個(gè)時(shí)鐘，以后也可以自己看時(shí)間，那你那是在幫這個(gè)人“造鐘”。【造

如何管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

1、對(duì)下屬：要造鐘，最好別報(bào)時(shí)有人問(wèn)你幾點(diǎn)了，假如你就告知他時(shí)間，你還就是“報(bào)時(shí)者”；

假如你說(shuō)說(shuō)他到哪里也可以我得到一個(gè)時(shí)鐘，以后也可以自己看時(shí)間，那你那是在幫這個(gè)人“造鐘”。

【造鐘而非報(bào)時(shí)】，曾是有實(shí)力大廠【惠普】竭盡全力追崇的人才培養(yǎng)之道。

很多小主管最容易跳入一種陷阱：自己忙得昏頭轉(zhuǎn)向而底下的人沒(méi)事可做。

不是的話害怕上司做不好，不是的話覺(jué)著培養(yǎng)訓(xùn)練部下能力太花時(shí)間，我總是不由得地剛剛進(jìn)入“報(bào)時(shí)者”角色，甚至還會(huì)所以會(huì)造成體系性錯(cuò)位管理的現(xiàn)象。

結(jié)果出現(xiàn)自己①累吐血、②員工沒(méi)成長(zhǎng)、③事情沒(méi)要做的“三輸”局面。

記住了，以及管理者，別你隨便員工報(bào)時(shí)，這不是干部的義務(wù)。指引、幫他們?cè)扃姡攀俏ㄒ粚?duì)他們專門負(fù)責(zé)。

2、對(duì)目標(biāo)：目標(biāo)不合算，領(lǐng)導(dǎo)不積極主動(dòng)

【好的目標(biāo)一定要拽頭發(fā)，并且踢沙包可以夠我得到。】

各位領(lǐng)導(dǎo)也可以回憶下自己帶團(tuán)隊(duì)的場(chǎng)景，當(dāng)月底時(shí)，團(tuán)隊(duì)換算成功業(yè)績(jī)距離月初商議的目標(biāo)只差一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)候，每位成員是不是都勁頭十足，甚至老板什么都不說(shuō)，大家也都會(huì)努力再努力沖刺？

但如果沒(méi)有我們實(shí)際結(jié)果和月初目標(biāo)差距不大的時(shí)候，就算領(lǐng)導(dǎo)在后頭拿個(gè)小皮鞭催著趕著，大家也其實(shí)沒(méi)什么動(dòng)力，老想著再說(shuō)下個(gè)月重新來(lái)過(guò)。

所以我我們說(shuō)一個(gè)好的目標(biāo)，是有是要往上“揪頭發(fā)”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳這個(gè)可以夠能得到的。

3、對(duì)工作：要要會(huì)建立起工作跟蹤制度

工作安排之后要隨時(shí)跟進(jìn)和監(jiān)督，盡量避免到之后時(shí)間才才發(fā)現(xiàn)只完成了50，到當(dāng)時(shí)之外被動(dòng)技能得到?jīng)]有挽救的機(jī)會(huì)，給你4個(gè)建議。

組建工作跟蹤表：最常見的是甘特圖，可清楚地明白了工作的節(jié)點(diǎn)。

成立例會(huì)制度：好象最起碼要有團(tuán)隊(duì)的周例會(huì)，每個(gè)星期天大家把自己的工作進(jìn)度通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，進(jìn)度底子太薄的要通過(guò)原因分析和工作調(diào)整。

工作要有閉環(huán)：那就是要學(xué)會(huì)什么利用戴明環(huán)（P-D-C-A），每個(gè)工作要不停地的確認(rèn)和調(diào)整，又不能去安排之后就不理不問(wèn)。

儀表盤實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)完全掌控工作進(jìn)度：用數(shù)據(jù)可量化成果，今年的目標(biāo)成功了多少，清晰明了

依靠上面四點(diǎn)基本是就是可以柯西-黎曼方程工作進(jìn)度再跟蹤的要求。

左右吧截圖無(wú)論是我最為簡(jiǎn)單的工具：簡(jiǎn)道云

4、對(duì)任務(wù)：積極溝通，盡量的避免不必要的資源浪費(fèi)

一些管理者，不會(huì)把任務(wù)說(shuō)得很明白，更反正員工是否是明確任務(wù)的細(xì)節(jié)。

這些管理者常見會(huì)說(shuō)，“最好不要讓我再說(shuō)第二遍”“你悟性太少，一點(diǎn)不懂我！”。

而現(xiàn)在，在日本的一些企業(yè)中，情況卻完全相反，日本的管理者在布好任務(wù)的時(shí)候會(huì)說(shuō)5遍。

第一遍，管理者說(shuō)：“渡邊，麻煩您你幫我完成一件事。”渡邊馬上準(zhǔn)備去做。

第二遍，管理者說(shuō)：“別著急，麻煩的話你反復(fù)重復(fù)一遍。”渡邊反復(fù)重復(fù)了一遍。

第三遍，管理者說(shuō)：“你都覺(jué)得做這件事的目的是什么？”渡邊復(fù)述故事出目的。

第四遍，管理者說(shuō)：“你覺(jué)得做這件事會(huì)遇見什么意外？碰到什么情況你要向我如實(shí)匯報(bào)，遇見什么情況你這個(gè)可以自己做決定？”渡邊說(shuō)：“要是遇到了A情況我向您匯報(bào)，要是遇到B情況我自己解決。”

第五遍，管理者說(shuō)：“你還有一個(gè)什么更好的想法和建議嗎？”渡邊談?wù)劙勺约旱目捶ā?/p>

溝通是分流的，螺旋層層推進(jìn)的、步步深入的。

好的溝通，不光能驅(qū)除彼此的隔閡，還都能夠讓工作效率提升、事半功倍。

5、對(duì)自己：所有的管理者，都勿必要弄清楚自己的價(jià)值貢獻(xiàn)

【管理者的貢獻(xiàn)】來(lái)自于判斷力和影響力，而非個(gè)人上繳的時(shí)間長(zhǎng)短和埋頭苦干的程度。管理者可以用技巧提高自己的可思維控制時(shí)間，管理者可以要如何分清主次，利用好部下的時(shí)間，才能讓自己的貢獻(xiàn)值和產(chǎn)出值比較大。【老總的貢獻(xiàn)】來(lái)自于時(shí)間和努力，他們的時(shí)間管理要注意是：自我管理技巧的改進(jìn)、自制力的提升、自我評(píng)價(jià)和自我考核的技巧。注重實(shí)際在較少的時(shí)間里做更多的事情，原則是去做計(jì)劃、按照計(jì)劃執(zhí)行。

6、寫在最后：團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者有重要意義

“鋼鐵大王”卡內(nèi)基曾不是說(shuō)過(guò)：“即使將我所有工廠、設(shè)備、市場(chǎng)和資金完全奪去，但只要你記錄我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍舊是‘鋼鐵大王”。

這句話不僅僅反映了卡內(nèi)基的自信，也反映了團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)管理者的重要意義。強(qiáng)大如卡內(nèi)基者，要想成事也要靠幾個(gè)“技術(shù)人員和組織人員”呢，況且象的管理者。

所以，謙讓你的團(tuán)隊(duì)成員，開路人他們，去激勵(lì)他們，讓他們?yōu)樽约核茫悴拍軕?zhàn)無(wú)不勝！

假如你覺(jué)得本回答對(duì)你沒(méi)有用的話，點(diǎn)個(gè)在看吧！

魯大師節(jié)能省電方案到底怎么徹底刪除，在電源計(jì)劃里把他刪除了，一重啟計(jì)算機(jī)他又回來(lái)了？

正在-附件-命令提示符：輸入輸入Powercfg/List，查找當(dāng)前的電源計(jì)劃列表，記住魯大師電源計(jì)劃字符串，后再點(diǎn)結(jié)束-不運(yùn)行：再輸入regedit回車，先打開注冊(cè)表，點(diǎn)可以編輯中搜索，再輸入剛才一里查到的魯大師電源計(jì)劃字符串，搜索后刪出，繼續(xù)收索徹底刪除到直接搜索之后。